Der
Planungsprozess im Finence-Bereich eines Unternehmens beinhaltet grob die folgenden Phasen:
Ist-Wert-Ermittlung (Standortbestimmung!)
Entwicklung der Vergangenheit (Wie bin ich zum aktuellen IST gelangt?)
Budgetplanung (Fortschreibung des IST unter Berücksichtigung zukünftiger Ereignisse)
Planungsdurchführung / Forecast (Ausblick)
Plan-Ist-Vergleich
Aus der Vergangenheit die Zukunft planen
Auf
Basis von Ist-Werten (Standortbestimmung) schaut man in die
Vergangenheit (historische Daten) wie man zu dem aktuellen Ist-Wert
gekommen ist. Aus diesen Zeitreihen werden Parameter eruiert, die es
ermöglichen die Fortschreibung der Wertentwicklung aus der Vergangenheit
über das Ist hinaus in die Zukunft zu ermitteln. Die einfachste dieser
Methoden ist die lineare Interpolation, d.h. die historischen Zahlen
werden mittels Durchschnittswerten auf einer Linie abgebildet und diese
Linie wird in die Zukunft fortgeschrieben. Die Ist-Wert-Ermittlung wie
auch die historischen Daten müssen zu den offiziellen Reportingdaten
überleitbar sein. Entweder stellt man die Konsistenz fachlich wie auch
technisch sicher oder aber nutzt die selbe Datenquelle innerhalb der BI
(Business Intelligence).
Budgetplanung und Mittelverwendung
Mittels des Planungsprozesses werden die Budgetplanungen und
Investitionsplanungen abgeleitet. Die einfachste und am häufigsten anzutreffenste Methode ist das Fortschreiben des ermittelten IST, korrigiert um die Erkenntnisse der Zukunft. Nicht nur in großen Unternehmen muss
die Mittelverwendung vorausschauend geplant werden. Werden notwendige
Investitionen nicht frühzeitig geplant, kann es zur Mittelverknappung
kommen und das Unternehmen in eine ungewollte Schieflage geraten.
Achtung:
Die Budgetplanung auf Basis von Finanzkennzahlen ist aber nur ein
Element in der Budgetplanung. Ein Unternehmen muss in der Budgetplanung
auch andere interne wie auch externe Faktoren berücksichtigen.
Hierzu zählen beispielsweise die Situation des Finanzmarktes. Man kann
keinen Kredit zu besonders günstigen Konditionen einplanen, wenn der
Finanzmarkt nicht in der Lage ist solche Kredite zu vergeben. Das
gleiche gilt für andere wichtige Faktoren wie Ressourcen und Skills.
Benötigt man für bestimmte Investitionen Ressourcen und Skills muss die
Verfügbarkeit dieser in dem relevanten Zeitraum gegeben sein. Die
Überbrückung einer Verknappung von Ressourcen durch Einkauf von externen
Ressourcen und Skills ist nur bedingt möglich. Auch externe Ressourcen
müssen gesteuert werden und bedürfen interner Steuerungsressourcen.
Forecast
Die
Planung hat zum Ziel einen groben Forecast für die Zukunft zu
ermitteln. Ist der Forecast negativ, möchte die Unternehmensführung
derart gegensteuern, dass die negativen Effekte nicht eintreten. d.h.
hier geht es um eine nachhaltige vorausschauende Steuerung des
Unternehmens.
Achtung: In vielen Unternehmen wird die Planung
und die Forecast-Erstellung ein 'Mittel zum Zweck', d.h. es wird ein
Forecast erstellt der nicht als Indikator für die Unternehmenssteuerung
verwendet wird, sondern als Unternehmenszielwert. Das Unternehmen
richtet sich dann an diesem Unternehmenszielwert komplett aus. Treten
dann Abweichungen zwischen erreichten Ist-Wert und Forecast auf, wird
der Forecast in Frage gestellt. Der Forecast wird dann in eine extreme
Schein-Detaillierung weiterentwickelt und auf immer detaillierteren
Ebenen erstellt. Dies führt systemmatisch zu
Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, aber nicht zu einer besseren Steuerung des
Unternehmens.
Beim Forecast unterscheidet man zwischen dem Forecast
für das
Geschäftsjahr und dem rollierenden Forecast der immer weiter
fortgeschrieben wird, d.h. Quartal für Quartal oder aber auch Jahr für
Jahr. Je weiter in die Zukunft geplant wird, desto weniger Details sind
notwendig. Hier spielen eher externe Faktoren und nicht so
stark die internen historischen Unternehmensdaten eine Rolle. Bei den
externen
Faktoren sind z.B. Markt- und Branchenentwicklungen relevant, aber auch
Jahresverlaufskurven und Produktlebenszyklus.
Rollierende Planung
Häufig
wird der Forecast durch eine rollierende monatliche Planung ergänzt.
Dies führt monatlich zu neuen Zahlen, Erkenntnissen und zu einer
Auslastung der Steuerungseinheiten (Controlling), aber nicht zu einer
besseren Steuerung. Eine rollierende monatliche Planung sollte in
Unternehmen vermieden werden. Nachhaltiger ist es quartalsweise bzw.
jährlich zu planen und aus den Abweichungen in diesen Rhytmen zu lernen
und keine Scheingenauigkeit auf monatlicher Basis zu schaffen.
Plan-Ist-Vergleich
Neben
der Erstellung des Forecast beinhaltet der Planungsprozess auch den
Plan-Ist-Vergleich. Dies kann je nach Unternehmen und Geschäftsmodell
auf monatlicher oder Quartalsbasis durchgeführt werden. Ziel ist es ein
Monitoring zu haben, inwieweit es Abweichung der tatsächlichen
Unternehmensentwicklung zur geplanten Unternehmensentwicklung gibt. Gibt
es Abweichungen muss eine Ursachenanalyse erfolgen. Dies muss nicht
zwangsläufig zu einer Anpassung des Planungsprozess führen. Achtung:
Nur messbare regelmäßig wiederkehrende Ereignisse sollten im
Planungsprozess berücksichtigt werden. Einmalige oder nicht messbare
Ereignisse sollten anstatt mit einer aufwendigen
Bottom-Up-Scheingenauigkeit mit einer Top-Down-Einschätzung in die
Planung eingehen. Diese Top-Down-Einschätzung wird zwar auf Monatsbasis
oder auch Quartalsbasis zu größeren Abweichungen führen, über längere
Zeiträume wie Geschäftsjahr oder Mehrjahresplanung gleichen sich die
Fehleinschätzungen positiv und negativ wieder aus. Wenn dies nicht so
erfolgt, dann sollte man sich Gedangen machen inwieweit die
Top-Down-Steuerung des Unternehmens überhaupt funktionieren kann und die
richtigen Leute am richtigen Platz sitzen. Die Ersetzung einer
Top-Down-Steuerung durch eine Bottom-Up-Planung sollte nicht als
Allheilmittel / Alternative angesehen werden.
