Planungsprozess

Der Planungsprozess (Forecast)

Der Planungsprozess im Finence-Bereich eines Unternehmens beinhaltet grob die folgenden Phasen:
  • Ist-Wert-Ermittlung (Standortbestimmung!)
  • Entwicklung der Vergangenheit (Wie bin ich zum aktuellen IST gelangt?)
  • Budgetplanung (Fortschreibung des IST unter Berücksichtigung zukünftiger Ereignisse)
  • Planungsdurchführung / Forecast (Ausblick)
  • Plan-Ist-Vergleich

Aus der Vergangenheit die Zukunft planen

Auf Basis von Ist-Werten (Standortbestimmung) schaut man in die Vergangenheit (historische Daten) wie man zu dem aktuellen Ist-Wert gekommen ist. Aus diesen Zeitreihen werden Parameter eruiert, die es ermöglichen die Fortschreibung der Wertentwicklung aus der Vergangenheit über das Ist hinaus in die Zukunft zu ermitteln. Die einfachste dieser Methoden ist die lineare Interpolation, d.h. die historischen Zahlen werden mittels Durchschnittswerten auf einer Linie abgebildet und diese Linie wird in die Zukunft fortgeschrieben. Die Ist-Wert-Ermittlung wie auch die historischen Daten müssen zu den offiziellen Reportingdaten überleitbar sein. Entweder stellt man die Konsistenz fachlich wie auch technisch sicher oder aber nutzt die selbe Datenquelle innerhalb der BI (Business Intelligence).


Budgetplanung und Mittelverwendung

Mittels des Planungsprozesses werden die Budgetplanungen und Investitionsplanungen abgeleitet. Die einfachste und am häufigsten anzutreffenste Methode ist das Fortschreiben des ermittelten IST, korrigiert um die Erkenntnisse der Zukunft. Nicht nur in großen Unternehmen muss die Mittelverwendung vorausschauend geplant werden. Werden notwendige Investitionen nicht frühzeitig geplant, kann es zur Mittelverknappung kommen und das Unternehmen in eine ungewollte Schieflage geraten.

Achtung: Die Budgetplanung auf Basis von Finanzkennzahlen ist aber nur ein Element in der Budgetplanung. Ein Unternehmen muss in der Budgetplanung auch andere interne wie auch externe Faktoren berücksichtigen. Hierzu zählen beispielsweise die Situation des Finanzmarktes. Man kann keinen Kredit zu besonders günstigen Konditionen einplanen, wenn der Finanzmarkt nicht in der Lage ist solche Kredite zu vergeben. Das gleiche gilt für andere wichtige Faktoren wie Ressourcen und Skills. Benötigt man für bestimmte Investitionen Ressourcen und Skills muss die Verfügbarkeit dieser in dem relevanten Zeitraum gegeben sein. Die Überbrückung einer Verknappung von Ressourcen durch Einkauf von externen Ressourcen und Skills ist nur bedingt möglich. Auch externe Ressourcen müssen gesteuert werden und bedürfen interner Steuerungsressourcen.

Forecast

Die Planung hat zum Ziel einen groben Forecast für die Zukunft zu ermitteln. Ist der Forecast negativ, möchte die Unternehmensführung derart gegensteuern, dass die negativen Effekte nicht eintreten. d.h. hier geht es um eine nachhaltige vorausschauende Steuerung des Unternehmens.
Achtung: In vielen Unternehmen wird die Planung und die Forecast-Erstellung ein 'Mittel zum Zweck', d.h. es wird ein Forecast erstellt der nicht als Indikator für die Unternehmenssteuerung verwendet wird, sondern als Unternehmenszielwert. Das Unternehmen richtet sich dann an diesem Unternehmenszielwert komplett aus. Treten dann Abweichungen zwischen erreichten Ist-Wert und Forecast auf, wird der Forecast in Frage gestellt. Der Forecast wird dann in eine extreme Schein-Detaillierung weiterentwickelt und auf immer detaillierteren Ebenen erstellt. Dies führt systemmatisch zu Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, aber nicht zu einer besseren Steuerung des Unternehmens.
Beim Forecast unterscheidet man zwischen dem Forecast für das Geschäftsjahr und dem rollierenden Forecast der immer weiter fortgeschrieben wird, d.h. Quartal für Quartal oder aber auch Jahr für Jahr. Je weiter in die Zukunft geplant wird, desto weniger Details sind notwendig. Hier spielen eher externe Faktoren und nicht so stark die internen historischen Unternehmensdaten eine Rolle. Bei den externen Faktoren sind z.B. Markt- und Branchenentwicklungen relevant, aber auch Jahresverlaufskurven und Produktlebenszyklus.

Rollierende Planung

Häufig wird der Forecast durch eine rollierende monatliche Planung ergänzt. Dies führt monatlich zu neuen Zahlen, Erkenntnissen und zu einer Auslastung der Steuerungseinheiten (Controlling), aber nicht zu einer besseren Steuerung. Eine rollierende monatliche Planung sollte in Unternehmen vermieden werden. Nachhaltiger ist es quartalsweise bzw. jährlich zu planen und aus den Abweichungen in diesen Rhytmen zu lernen und keine Scheingenauigkeit auf monatlicher Basis zu schaffen.

Plan-Ist-Vergleich

Neben der Erstellung des Forecast beinhaltet der Planungsprozess auch den Plan-Ist-Vergleich. Dies kann je nach Unternehmen und Geschäftsmodell auf monatlicher oder Quartalsbasis durchgeführt werden. Ziel ist es ein Monitoring zu haben, inwieweit es Abweichung der tatsächlichen Unternehmensentwicklung zur geplanten Unternehmensentwicklung gibt. Gibt es Abweichungen muss eine Ursachenanalyse erfolgen. Dies muss nicht zwangsläufig zu einer Anpassung des Planungsprozess führen.
Achtung: Nur messbare regelmäßig wiederkehrende Ereignisse sollten im Planungsprozess berücksichtigt werden. Einmalige oder nicht messbare Ereignisse sollten anstatt mit einer aufwendigen Bottom-Up-Scheingenauigkeit mit einer Top-Down-Einschätzung in die Planung eingehen. Diese Top-Down-Einschätzung wird zwar auf Monatsbasis oder auch Quartalsbasis zu größeren Abweichungen führen, über längere Zeiträume wie Geschäftsjahr oder Mehrjahresplanung gleichen sich die Fehleinschätzungen positiv und negativ wieder aus. Wenn dies nicht so erfolgt, dann sollte man sich Gedangen machen inwieweit die Top-Down-Steuerung des Unternehmens überhaupt funktionieren kann und die richtigen Leute am richtigen Platz sitzen. Die Ersetzung einer Top-Down-Steuerung durch eine Bottom-Up-Planung sollte nicht als Allheilmittel / Alternative angesehen werden.


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